Цифровые торговые площадки для клиентов банка «ВТБ»

Банк ВТБ создал торговую платформу, с помощью которой его клиенты могут проводить сделки купли-продажи товаров и услуг, а также размещать свои товары на международных площадках. Анализ этого кейса содержит рекомендации, как при разработке такого бизнес-проекта выявить сильные стороны компаний-провайдеров и возможности снижения транзакционных издержек, чтобы реализовать цель проекта — увеличить комиссионный доход банка за счет дополнительных сервисов.

Ускоренное развитие технологий b2b электронной коммерции приводит к разрыву между теорией, позволяющей анализировать, управлять и планировать развитие в этой области, и большим количеством разнотипных решений, с которыми все чаще приходится иметь дело на практике. Чтобы заполнить этот разрыв, необходим набор аналитических инструментов, которые позволят определять цели, выбирать пути и прогнозировать качество результатов. Для разработки подобных инструментов необходимо систематизировать накопленный опыт и тренды в цифровой коммерции и проанализировать направления развития информационных технологий. В предлагаемой статье приведены некоторые соображения, которые могут быть полезны банкам при анализе, разработке и внедрении маркетплейса.

Если придерживаться правил, то любая работа, связанная с информационными технологиями, должна начинаться с введения определений и описания бизнес-процессов. Написание статьи не является исключением, следовательно, нельзя совсем пропустить этот обязательный блок. Выполним канонические требования.

Во-первых, определим маркетплейс как одну из форм площадок, предоставляющих услуги электронной коммерции. В отличие от цифровых магазинов, продвигающих услуги одного поставщика, на маркетплейсе представлена информация как о продуктах и услугах большого количества поставщиков, так и о сопутствующих сервисах, достаточная для проведения торговых операций. При этом, являясь одновременно агрегатором, координатором и оператором сделок, заключаемых в едином информационном пространстве площадки, маркетплейс позволяет оптимизировать бизнес-процессы и снижать транзакционные издержки, возникающие при продаже или покупке товаров, услуг и предоставлении сопутствующих сервисов. Можно говорить, что вместе с развитием электронной торговли на рынке появляется новый тип игроков — провайдеры цифровых торговых услуг.

Во-вторых, электронная торговля, то есть торговля, проводимая через новые электронные каналы, в том числе и через маркетплейс, не является аналогом традиционной торговли. Это значит, что маркетплейс не должен рассматриваться и может не являться средством автоматизации торговых операций, проводимых на основании привычных бизнес-процессов. Он должен реализовывать новый подход к торговле, а значит, и новые бизнес-процессы, спроектированные с учетом характерных особенностей электронной торговли. Остановимся на некоторых вопросах, возникающих при проектировании цифровой площадки и построении бизнес-процессов.

Проектирование и анализ цифровой торговой площадки

Начнем с того, что зафиксируем самые общие возможности и угрозы, сформированные развитием цифровых площадок в торговле:

1. расширение границ бизнеса — возможность вовлечения в процессы большого количества участников;
2. появление новых игроков — возможность вовлечения в бизнес-процессы участников в новом качестве;
3. персонализация участников — возможность работать с каждым участником на индивидуальных условиях и настраивать индивидуальные конфигурации процессов практически для всех участников;
4. отстающая логистика — угроза несоответствия скорости получения информации, процесса заключения сделки и скорости исполнения контракта;
5. возрастающие риски рекламаций — угроза, обусловленная большей сложностью процесса возврата товара по сравнению с процессами заключения и исполнения контракта.

Приведенный список не претендует на полноту. На практике при работе с конкретным проектом перед проектированием новых бизнес-процессов, реализуемых в среде маркетплейса, необходимо выявить локальные возможности и угрозы и индивидуальные особенности каждого проекта, которые будут определяться состоянием рынка b2b и рыночной позицией компании-провайдера. Привычным инструментом для такой работы является SWOT-анализ. Инструмент работает, и общие особенности, указанные выше, получены с его помощью.

Одна из выявленных выше возможностей цифровой торговли — расширение границ бизнеса — сразу формирует особые требования к дизайну торговой площадки: на площадке должен быть интуитивно понятный и привлекательный пользовательский интерфейс. В цифровой торговле графический дизайн площадки приобретает для бизнеса такое же значение, как архитектура торгового центра и оформление торгового зала — для традиционной торговли.
Суммируя изложенное, можно дать более практичное определение маркетплейсу.

Маркетплейс — специализированное приложение для торговли в цифровом канале, реализующее новые торговые бизнес-процессы, спроектированные на основании SWOT-анализа рынков и компании-провайдера, обладающее интуитивно понятным и привлекательным пользовательским интерфейсом и позволяющее снижать связанные с торговыми процессами транзакционные издержки.

Также можно сказать, что:

— во-первых, маркетплейс является одновременно:

• бизнес-проектом;
• информационно-технологическим проектом;
• дизайнерским проектом;

— во-вторых, проектирование маркетплейса должно проводиться как проектирование бизнеса;

— в-третьих, реализация маркетплейса должна проводиться как реализация IT-проекта;

— в-четвертых, сильные стороны бизнеса и оригинальные информационно-технологические решения, положенные в основу торговой площадки, должны хорошо читаться в ее дизайне;

— в-пятых, основное назначение маркетплейса как бизнес-проекта — получение прибыли и снижение транзакционных издержек.

Следовательно, анализ и разработку торговой площадки можно разделить на три этапа:

1) проведение SWOT-анализа, выявление сильных сторон компании-провайдера и транзакционных издержек для снижения;

2) проектирование или анализ бизнес-процессов цифровой торговли с учетом результатов SWOT-анализа и возможностей информационных технологий;

3) разработка дизайна площадки с учетом выявленных сильных сторон и акцентированных технологических возможностей.

Рассмотрим классификацию результатов SWOT-анализа для проектирования и анализа бизнес-процессов цифровой торговли более подробно.

SWOT-анализ, классификация сильных сторон и транзакционных издержек

Конкурентные преимущества, характерные для компаний-провайдеров, можно разделить на три основных типа[1]:

1) преимущество в продуктах, или «Продукты», — группа преимуществ, связанная с производством товаров, услуг или сопутствующих сервисов, представленных на площадке;

2) преимущество в клиентах, или «Клиенты», — группа преимуществ, связанная с опытом обслуживания клиентов и наличием у компании-провайдера контактов с достаточным для площадки количеством клиентов, выступающих как в роли продавца, так и в роли покупателя;

3) преимущество в технологиях, или «Технологии», — группа преимуществ, связанная с компетенциями в информационных технологиях и дизайне.

Дополнительно транзакционные издержки также можно разделить на три типа[2] в соответствии с ресурсом, стоимость которого снижается при работе на площадке, и определить три типа целей:

1) снижение цены — в этом случае площадка должна позволять поставщикам обоснованно снижать цены поставки;

2) экономия времени — в этом случае площадка должна позволять сократить время совершения сделки;

3) снижение риска — в этом случае площадка должна позволять снизить неопределенность и риск сделки.

На основании предложенной классификации конкурентных преимуществ и транзакционных издержек можно построить матрицу «Преимущества и цели» (табл. 1), позволяющую наглядно представить и структурировать результаты SWOT-анализа.

Предлагаемая матрица подходит как для проектирования бизнес-процессов при разработке маркетплейса, так и для анализа действующих площадок. Кроме того, на основании приведенных рассуждений можно сформулировать одно из правил построения маркетплейса: проект цифровой площадки должен опираться хотя бы на одно конкурентное преимущество и гарантировать снижение транзакционных издержек хотя бы одного типа. Иначе говоря, маркетплейс должен основываться хотя бы на одной паре «Преимущество–Цель».

Логично предположить, что каждая новая пара «Преимущество–Цель» будет усиливать привлекательность торговой площадки для потенциальных пользователей. И при прочих равных условиях[3] возможности успеха проекта растут вместе с количеством определяющих его пар «Преимущество–Цель».

Одно из очевидных следствий сказанного — простой классификатор компаний-провайдеров на рынке цифровых площадок, различающий провайдеров по накопленному опыту и конкурентным преимуществам. Провайдеров можно разделять на следующие группы:

— «продуктовики» — провайдеры, имеющие продуктовый опыт;

— «клиентщики» — провайдеры, имеющие опыт обслуживания клиентов;

— «системщики» — провайдеры, имеющие опыт в области информационных систем.

При этом пары «Преимущество–Цель» однозначно переходят в пары «Провайдеры–Цель», и набор таких пар можно использовать для классификации площадок.

На практике, за исключением небольших стартапов, как правило, не встречаются провайдеры, которых можно однозначно отнести только к одной из указанных групп, и площадки, предназначенные для достижения одной цели. Поэтому приведенная классификация может также рассматриваться как набор базовых признаков, которые в той или иной степени будут совмещены в отдельном проекте.

Предложенный классификатор удобен как в текстовой, так и в графической нотациях. На рис. 1–4 приведены графические образы различных проектов. Задействованные типы компетенций и целей показаны заливкой. Число в залитой ячейке указывает количество пар «Преимущество–Цель», реализуемых в проектах.

Проиллюстрируем изложенные соображения на конкретном примере

Анализ кейса по организации торговой площадки

Банк ВТБ совместно с компанией «Центробит», являющейся резидентом IT-кластера Фонда «Сколково», запустил торговую платформу[4], с помощью которой его клиенты могут проводить сделки купли-продажи товаров и услуг, а также размещать свои товары на международных площадках (eBay, Amazon, Aliexpress, TMall, Яндекс.Маркет).

Реализованный проект позволяет клиентам банка:

— во-первых, использовать новый канал для выхода как на внутренние, так и на международные рынки, как покупать, так и продавать;

— во-вторых, повысить эффективность работы.

На площадке делается ставка на автоматизацию бизнес-процессов продаж и закупки товаров и услуг в сегменте, а также на развитие канала экспорта в режиме одного окна.

Новый проект рассчитан на производителей, дистрибьюторов, дилеров, ритейлеров — клиентов банка, которые хотят автоматизировать B2B-канал продаж и упростить закупки.

Впишем рассматриваемую площадку в матрицу «Преимущества и цели». Для этого определим два ключевых фактора.

Первый фактор: конкурентные преимущества и тип провайдера

Учитывая состав участников, логично предположить, что рассматриваемая площадка построена на сочетании банковского опыта обслуживания клиентов и наработок компании-разработчика в области информационных технологий.

Используемая на площадке платформа ориентирована на автоматизацию продаж для B2B-канала сбыта. Она позволяет дистрибьютору или производителю принимать заказы от клиентов с возможностью персонализации ценовых условий, электронного докумен­тооборота, использования конструктора договоров, проверки чистоты контрагента и других сервисов. У клиента банка, который пользуется платформой, нет необходимости переходить в приложение «банк–клиент» для проведения исходящих и проверки поступления входящих платежей. Важным элементом платформы является модуль, который позволяет компаниям выходить на иностранные рынки через продажи на иностранных торговых площадках, таких как eBay, Amazon.

Платформа позволяет автоматизировать бизнес-процессы для моментального проведения сделок B2B в рамках системы. При этом согласование договора происходит непосредственно на портале с возможностью подписания договора электронной цифровой подписью.

Приведенного описания вполне достаточно, чтобы классифицировать рассматриваемый проект как смешанный, построенный по схеме «Клиенты + Система».

Второй фактор — тип транзакционных издержек

Попробуем определить: снижение транзакционных издержек какого типа ставится компанией-провайдером как основная цель площадки? Ответ на этот вопрос может оказаться не так прост, как ответ на предыдущий вопрос о классификации проекта.

Сформулируем предварительный вопрос: какие коммерческие выгоды банк рассчитывает получить от внедрения новой площадки?

Ответ на этот вопрос прост: банк планирует рост своих доходов вместе с ростом бизнеса клиента и за счет привлечения новых клиентов.

Поэтому следующими вопросами будут:

— за счет чего обеспечить рост бизнеса клиентов?

— за счет чего обеспечить привлечение новых клиентов?

В качестве основной идеи развития бизнеса клиента с помощью маркетплейса компания-провайдер декларирует, что:

— во-первых, площадка помогает клиенту стать автоматизированным за счет консалтинга и поддержки, набора сервисов;

— во-вторых, клиент получает набор бесплатных сервисов, которые ему точно нужны, что помогает не тратить время на внедрение автоматизации;

— в-третьих, продвигая идею одного окна, которая является явным трендом в электронной коммерции, банк предоставляет клиенту больше шансов заработать;

— в-четвертых, электронный документооборот позволяет заметно сократить время согласования договора и проведения сделки.

Все перечисленное говорит о том, что провайдер рассчитывает на экономию времени клиента и получение экономического эффекта, в данном случае — развитие бизнеса, за счет экономии времени.

За счет чего обеспечить привлечение новых клиентов

Используя цифровую площадку, банк ориентируется на решение стратегических задач, рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с клиентом, планирует развивать банковский бизнес и повышать свои доходы вместе с ростом бизнеса и доходности клиента.

Провайдер понимает, что основной проблемой роста для предприятий малого и среднего бизнеса является «дефицит времени на развитие» — ситуация, в которой собственник или руководитель фирмы одновременно должен заниматься как операционной, так и «визионерской» работой, быть и отличным стратегом, и эффективным тактиком. Именно поэтому на площадке можно:

— во-первых, получить набор бесплатных сервисов для автоматизации операционной работы в канале B2B. Например, сервисы получения заказов от клиентов, калькуляции персональной цены, электронного документооборота, конструирования договоров, проверки контрагента;

— во-вторых, изучить большое количество информационных материалов, в основном в форме видеолекций, позволяющих повысить финансовую грамотность клиентов.
 

Все это должно способствовать повышению лояльности клиентов, уменьшению оттока и привлечению новых клиентов. Дополнительно следует отметить, что рассматриваемая площадка закрыта, то есть ее клиентами могут стать только клиенты банка.

Таким образом, провайдер рассчитывает на повышение финансовой грамотности, увеличение лояльности и рост качества клиентов, что должно обеспечить экономический эффект за счет снижения рисков.

Предварительная оценка маркетплейса: первая итерация

Сформулируем предварительную оценку маркетплейса: проект реализуется двумя типами провайдеров, обладающими конкурентными преимуществами в области «Клиентов» и «Технологий» («Систем»), и позволяет снизить транзакционные издержки за счет экономии времени и снижения рисков проведения операций.

Приведенная оценка построена на основании подробного анализа, частично описанного выше. Благодаря предложенной матрице «Преимущество–Цель» или «Провайдеры–Цель» результат проведенного анализа можно представить в форме короткой фразы или графического образа, отраженного на рис. 5. Дополнительно в табл. 2 даны краткие пояснения с пометкой «Первая итерация». Краткость и наглядность оценки делают такую форму представле­ния удобной для презентации результатов анализа топ-менеджерам.

Предварительная оценка маркетплейса.
 

Уточнение оценки — вторая итерация

Пока речь идет об описании функционала и технологий, приведенная оценка достаточно точно согласуется с материалами, предоставленными компанией.

Да, платформа предназначена для автоматизации сбыта, обеспечивает безопасность и удобные сервисы для ЭДО и проверки контрагентов, упрощает работу с постоянными клиентами, позволяет формировать и подписывать договор онлайн, избегая бюрократических издержек и упрощая процедуру согласования условий договора.

Да, система позволяет полностью отслеживать workflow сделки и дает возможность под каждый этап назначать определенные роли пользователей и действия, которые могут совершать заказчик и поставщик, включая контроль бюджетов, согласование договоров и обмен документами.

Да, на маркетплейсе реализованы управление продажами в режиме одного окна и возможность интеграции площадки с различными ERP-системами, что обеспечивает быструю доставку информации об остатках и новых товарах в каналы сбыта.

Да, площадка может быть интегрирована с системами 1С, SAP, MS Navision и «МойСклад» в облаке через ESB-шину. Дополнительно при необходимости компания-провайдер предоставляет услуги консалтинга по интеграции в случае изменения стандартной бизнес-логики или изменений в функционале стандартной ERP.

Действительно, все перечисленное хорошо согласуется с построенной оценкой, обеспечивается компетенциями в «Технологиях» и «Клиентах» и ставит цели экономии времени и снижения рисков. При описании функционала и технологий построенная оценка работает.

Но она перестает работать, как только разговор заходит о коммерческой выгоде, которую банк планирует получить от новой площадки. Банк планирует получить увеличение доходов вместе с ростом бизнеса клиента и привлечение новых клиентов.

Традиционно увеличение доходов на растущей клиентской базе происходит за счет:
 

— роста кросс-продаж банковских продуктов;

— разработки специальных продуктов, ориентированных на потребности растущего сегмента. Например, для торговой площадки такими продуктами могут стать аккредитивы и гарантии как инструмент снижения риска сделки;

— увеличения комиссионного дохода за счет дополнительных сервисов. Например, сервиса, позволяющего получить выгодные цены и условия поставки во время конкурсных процедур.
 

Этих обстоятельств достаточно, чтобы изменить предварительную оценку и рассматривать новую продуктовую компетенцию и новый тип снижения транзакционных издержек за счет снижения цены. Графический образ уточненной оценки приведен на рис. 6 и в табл. 2 с пометкой «Вторая итерация».

После построения уточненной оценки, учитывая рост возможности успеха проекта вместе с ростом количества определяющих его пар «Преимущество–Цель», можно предположить, что при следующем уточнении оценки ее графический образ выродится в целиком залитую матрицу и предлагаемая форма утратит наглядность.

Несмотря на это, предложенный инструмент останется полезен для систематизации результатов анализа и ведения проектной документации в таблично-текстовой форме, представленной в табл. 2.

Для восстановления наглядности необходима более тонкая детализация по компетенциям и целям.
 

Детализация оценки: дробление компетенций и целей

В качестве примера, иллюстрирующего дробление компетенций и целей, детально рассмотрим пару «Технологии и Цена» в контексте бизнес-цели увеличения комиссионного дохода за счет дополнительных сервисов.

Для этого перечислим варианты монетизации сервисов:

— получение комиссии со сделки;

— оплата продвижения товара или клиента в рамках площадки — размещение карточек в привилегированных витринах, размещение отдельных баннеров и т.п.;

— платная подписка на заявки и заказы;

— коммерческое продвижение товаров и брендов в сети с использованием маркеров для поисковых серверов;

— проведение информационных e-mail-рассылок;

— разработка персональных магазинов.
 

Для того чтобы сервисная комиссия была оправдана с точки зрения клиента, то есть чтобы клиент подписался на сервис, результат использования сервиса должен снижать некоторые транзакционные издержки клиента на величину, превосходящую сервисную комиссию.

Например, платная подписка на заявки и заказы может как экономить время клиента, так и предлагать выгодную цену при условии быстрой реакции клиента на поступившее предложение (за счет экономии времени контрагентом).

С точки зрения информационных технологий указанный сервис может быть реализован двумя способами:
 

— за счет алгоритмов структурированного поиска;

— за счет алгоритмов неструктурированного поиска.
 

Первая группа алгоритмов реализуется на основе подробно разработанной информационной структуры площадки и введения большого количества параметров для классификации.

Безусловно, и структура данных, и классификаторы обязательны для любой площадки. Но слишком разветвленные данные и большое количество классификаторов неудобны в использовании, и клиенты, как правило, не пользуются перегруженными шаблонами поиска. С другой стороны, простые поисковые шаблоны выдают очень пространные списки и не позволяют получить действительно ценную информацию без участия клиента. В результате структурированный поиск должен быть реализован на площадке, но только в качестве бесплатного базового сервиса.

Дополнительную стоимость для клиента можно создать только за счет алгоритмов неструктурированного поиска.
 

Для реализации алгоритмов неструктурированного поиска на площадке обычно поддерживаются две технологии:

— обработка естественного языка — одна из технологий развития искусственного интеллекта, применяемая для обработки и классификации неструктурированных текстовых данных. Применение этой технологии позволяет быстро получить точный результат;

— латентно-семантический анализ — метод обработки текстов на естественном языке, позволяющий выявлять существенные термины и классифицировать тексты на основании анализа частоты вхождения тех или иных терминов в тот или иной текст.
 

Применение указанных технологий может обеспечить роботизированный поиск действительно ценной для клиента информации, но при условии размещения на площадке контента высокого качества, то есть большого количества достоверных и объемных текстов, описывающих товары, предложения и потребности клиентов.

Сказанное можно представить в виде детализированной матрицы «Преимущества и цели» (табл. 3), в которой для демонстрации специализированного применения алгоритмов сделано предположение, что только один из двух алгоритмов неструктурированного поиска используется только для одного сервиса.

Детализированная матрица «Преимущества и цели»

Приведенная детальная оценка сохраняет как наглядность, так и информативность и может быть рекомендована для разработки и анализа цифровых торговых площадок. При этом детализация и дробление должны проводиться для всех рассматриваемых в проекте компетенций и целей.

В заключение остановимся на кратком описании процесса доработки и внедрения платформы на торговой площадке.
 

Работы по проекту

Роль банка в процессе внедрения — формирование стратегии и плана запуска подсистем платформы, маркетинг и коммуникационный менеджмент с партнерами.

Основная работа была проведена компанией-разработчиком и проходила в несколько этапов.

Вначале был реализован минимальный функционал (MVP), в который вошли модули, необходимые для запуска проекта, а именно: загрузка товаров поставщиков, создание заявки на товар, создание заявки на банковскую услугу, оформление заказа, регистрация. После реализации MVP была проведена демонстрация внутри банка, по результатам которой единогласно было принято решение о запуске проекта.

Далее был развернут следующий функционал: экспорт данных, мастер добавления товаров, выгрузка товаров на иностранные площадки, интеграция с системой «банк–клиент» и сервисами Почты России.

Во время работы над проектом два участника — банк и компания-разработчик — разделили зоны ответственности в соответствии со своими компетенциями и построили площадку на сочетании своих сильных сторон и возможностей цифровых технологий.

В результате проекта банк, с точки зрения бизнеса, стал провайдером услуг электронной торговли и получил новый инструмент, используя который можно рассчитывать как на рост клиентской базы и повышение лояльности клиентов, так и на увеличение уровня доходности по клиентам.

Но если оценить этот проект с точки зрения стратегии развития, то можно сказать, что банк, используя современные технологии, получил возможность дополнительно монетизировать свои сильные стороны, связанные с большой клиентской базой, навыками клиентской работы и хорошей деловой репутацией. Такой проектный опыт, безусловно, заслуживает внимания в банковском сообществе и может послужить дополнительным стимулом для расширения набора предоставляемых клиентам сервисов.
 

Примечания:

1. Для практического применения описанного метода может потребоваться либо выделить другие типы, либо более детально рассмотреть предложенные в настоящей статье.

2. Так же как и в случае классификации конкурентных преимуществ, для практического применения может потребоваться изменить предложенную классификацию.

3. Если качество реализации каждой пары не будет сильно отличаться на разных площадках.

4. www.vtbconnect.ru.